die Ökonomisierung holt mich doch wieder ein….

aus meinem Schwarzbuch (Persönliche Erfahrungen):

Es fing ganz allmählich an…….

Auf einmal tauchten bei uns im Jugendamt hier und da neue Begriffe auf: Budget, Qualitätssicherung, Steuerung, Effektivität, Effizienz….

Wir wurden auf der alljährlichen Fachtagung von unserem Amtsleiter dazu aufgefordert, heraus zu finden, was wohl das „Produkt“ unserer Arbeit sein könnte: War unser Produkt der arbeitsfähige und arbeitswillige Jugendliche? Oder produzierten wir möglichst glückliche Jugendliche oder solche, die ihr Leben bewältigen konnten? Oder waren unsere Produkte vielleicht nur die Arrangements, die es einem Jugendlichen ermöglichten, sein Leben einmal bewältigen zu können? 
„Input, output, put put“, witzelten wir und glaubten damals fest daran, dass diese Begriffe und Ideen sich binnen einiger Monate wieder erledigen würden, so wie es bis dahin mit mancher fixen Idee unseres rührigen Amtsleiters passiert war.

Aber dem war nicht so.

Diese Begriffe fingen an, unsere alltägliche Arbeit zu begleiten. Sie nisteten sich in unsere Konzeptüberlegungen ein. Sie drängten sich auf, wenn wir unsere Haushaltspläne für das nächste Jahr erarbeiteten. Dann folgten die ersten Stellensperren, es wurden Projekte nicht verlängert oder nicht genehmigt, der Begründungsaufwand für jeden müden Pfennig, den wir zusätzlich haben wollten für unsere Arbeit, wuchs zu einer Papierflut an und fachliche Argumente zogen immer weniger…

Irgendwann war der Augenblick gekommen, wo es nur noch um Geld zu gehen schien. Das war Anfang der 90er Jahre.

Als ich noch 1987 meinen Antrag, vier neue feste Stellen für Sozialpädagogische FamilienhelferInnen einzurichten, bei der Amtsleitung eingereicht hatte, wurde ich von unserer eigenen Grundsatzabteilung dazu aufgefordert, erst einmal nachzuweisen, dass meine bisherigen siebenjährigen Bemühungen irgendeinen Effekt gehabt hatten.

Ich hielt diese Aufforderung zunächst für eine besonders hinterlistige Methode der Kollegen in der Grundsatzabteilung, mich ein wenig zu ärgern. Aber ich machte mich schon aus eigener Neugier an den Bericht und konnte drei Monate später die detaillierten Ergebnisse unserer Arbeit vorlegen: Bei etwa einem Drittel der Familienhelfermaßnahmen hatten unsere MitarbeiterInnen die von ihnen gesteckten Ziele voll erreichen können. Bei einem weiteren Drittel waren am Ende zumindest ein Teil der Ziele eingelöst. Das letzte Drittel hatte die Hilfe entweder vorzeitig abgebrochen oder aber der erwünschte Erfolg war ausgeblieben – für so komplizierte Arbeitsaufgaben wie die Sozialpädagogische Familienhilfe keine schlechte Bilanz! Außerdem konnten wir belegen, dass sich in unseren Hilfen keineswegs lauter „leichte Fälle“ oder Familien aus den mittleren Bevölkerungsschichten befanden, sondern dass wir es durchweg mit den wirklich schwerwiegenden „Familienfällen“ des Jugendamtes zu tun hatten. Der Bericht überzeugte erst die Kollegen im Amt und später den Magistrat.

Wie damals die meisten SozialarbeiterInnen es getan hätten, reagierte ich zunächst ein wenig empört auf das Ansinnen, den Wert und die Qualität meiner Arbeit nachweisen zu müssen. War denn unser Engagement, unsere Qualifikation, war die detaillierte Kenntnis der Problemlagen nicht genug Beweis dafür, dass wir gute Arbeit leisteten? Aber schließlich hatte ich mich doch davon überzeugen lassen, dass wir es der Gesellschaft und unserer Klientel schuldig waren, zu prüfen und nachzuweisen, dass wir mit unserer Arbeit auch wirklich das erreichten, was erreicht werden sollte. Natürlich, so wurde mir jetzt klar, war es unser ureigenstes Interesse, heraus zu finden, ob unsere Bemühungen den erwarteten Effekt hatten, ob unsere Methoden das bewirkten, was wir anstrebten.

Aber diese Erkenntnis kam in gewisser Weise bei uns und auch bei mir zu spät. Statt uns selber auf das Ross der Qualitätsprüfer zu setzen und voran zu reiten, statt die Klärung der Frage nach unserer Effektivität selber in die Hand zu nehmen, statt aus unserer fachlichen Sicht heraus zu definieren, was Qualität in unserem Metier bedeutet, haben wir damals lange, viel zu lange zögerlich zugeschaut, wie fachfremde Controller diese Aufgaben für uns übernahmen und ihre Art zu denken sich über alles, was wir taten und planten wie ein Maschendraht legt. Statt das Ross selber zu reiten, haben wir uns von diesen Effizienzpolizisten mitschleifen lassen und mussten nun sehen, wie wir hinter ihnen herstolperten.

Plötzlich gab es keinen Haushalt mehr, um den man mit guten Argumenten kämpfen konnte. Es gab auf einmal Budgets. Wir dürften jetzt unser Geld selber verwalten, hieß es verlockend. Aber was wir nun selber entscheiden konnten, war nur die Frage, was wir und wo wir in unserem Haushalt die von oben vorgeschriebene Summe einsparen wollten. Denn das Sparen war nun scheinbar das Hauptziel unseres Daseins geworden. Stellen wurden ganz eingespart, Abteilungen zusammengelegt, Projekte gestrichen, Mittel gekürzt. Wir wurden aufgefordert mehr Synergieeffekte zu nutzen und endlich dafür zu sorgen, dass kostspielige Hilfen und Projekte zugunsten günstigerer Alternativen aufgegeben wurden. 

Als ich 1987 meine Familienhelferstellen beim Magistrat durchsetzte, weil ich mit einer Kostenmodellrechnung überzeugte, die auswies, wie viele Millionen DM die Stadt sparen würde, wenn bei einer Familie mit 5 Kindern nicht für jedes Kind Heimerziehung bis zur Vollendung des 18. Lebensjahres gewährt werden müsste, sondern eine intensive Familienhilfe dort für zwei, vielleicht drei Jahre ambulant tätig wäre, hatte ich noch die Hoffnung, die neue Sparmasche könnte zugunsten der Jugendhilfe ausschlagen.

Dann belehrte mich mein Jugendamtsleiter eines Besseren:
Ich hatte im Verlauf von ungefähr sieben Jahren im Jugendamt eine eigene Erziehungsberatungsstelle aufgebaut, die sich nicht, wie übliche Erziehungsberatungsstellen im Wesentlichen mit Klienten aus den mittleren sozialen Schichten befasste, sondern die gezielt und bewusst für die Menschen da war, die im Jugendamt betreut wurden. Die kamen eben nicht von alleine, hatten keinen „Leidensdruck“, wurden meist geschickt und ihre Motivation für Hilfe war äußerst begrenzt. Hier bedurfte es ein Vielfaches mehr an Fingerspitzengefühl, an Zeit, an vertrauensbildenden Maßnahmen, an Bereitschaft, sich auf fremde Lebenswelten einzulassen. Das ging natürlich nur mit einer veränderten Organisationsstruktur und mit anderen Methoden. In unserer Erziehungsberatungsstelle war es z.B. üblich, Hausbesuche zu machen und nicht zu warten, dass die Leute den Weg von selber zu uns finden würden. Wir nahmen uns die Zeit, die diese Familien brauchten, bis sie bereit und in der Lage waren, über ihre Erziehungsprobleme zu reden. Wir machten niedrig schwellige Angebot im Stadtteil, bei denen die Menschen unsere MitarbeiterInnen erst einmal in Ruhe kennen lernen und Vertrauen zu ihnen entwickeln konnten.

Natürlich kostete uns diese Arbeit viel Kraft aber auch viel Zeit. Unser Erfolg aber, so hatten wir bis dahin geglaubt, gab uns Recht: In unserer Beratungsstelle machten die Familien, die der Allgemeine Sozialdienst uns geschickt hatte, in den meisten Fällen wirklich mit und brachen die Hilfe nicht nach ein, zwei Terminen ab. Darin unterschieden wir uns ganz deutlich von den anderen Beratungsstellen in der Stadt.

Und nun kam der Amtsleiter aus einer seiner Besprechungen mit den Leuten aus Amt für Organisation und Steuerung und verlangte von uns, zu errechnen, wie viele Minuten bei uns eine Beratung im Schnitt dauerte und wie viele Beratungen pro Fall bei uns durchgeführt wurden. Ziel war ein Vergleich zwischen den verschiedenen Beratungsstellen der Stadt, der es ermöglichen sollte, festzustellen, welche Beratungsstelle am effektivsten und natürlich auch, welche am kostengünstigsten arbeitete.

Und dann kam, was kommen musste:
Dass wir logischerweise teurer waren und mehr Zeit veranschlagen mussten, eben weil unsere Klienten diese Zeit brauchten, wollte mit einem Mal keiner mehr wissen und keiner mehr hören. Was bis dahin sozusagen unser Markenzeichen gewesen war, nämlich die Beratungsstelle zu sein, die es schafft, solche Klienten zu erreichen und mit ihnen zu arbeiten, die üblicherweise durch alle Netze von Beratungsangeboten fallen, das war jetzt auf einmal unser Makel. Wir waren zu teuer, weil wir, teurer waren, als die anderen. Warum wir das waren und welche besondere Qualität wir so erreichten, spielte nun keine Rolle mehr.

Der Markt hatte die Jugendhilfe erreicht.

All das geschah im Westen dieses Landes auf einem vergleichsweise hohen Niveau des Ausbaus der Jugendhilfe und der Sozialen Arbeit überhaupt.

Verglichen mit der Situation heute und insbesondere der Situation im Osten des Landes war das damals nicht mehr als ein Wetterleuchten.

Dennoch wurde mir an diesem Tag durch die  neuen, für mich schockierenden Vorstellungen meines Jugendamtsleiters klar, dass sich etwas in der Sozialen Arbeit entscheidend ändern würde.

Mein Jugendamtsleiter ging kurz danach als Manager und Berater in die Wirtschaft.